Une internationale des cadres ou des cadres internationaux? (texte en français)

Auteur : Pierre Philippe

Date de parution : Printemps 2004

Volume 8 - Numéro 3 - Pages De 55 à 0

Disponibilité : En stock

2,00 $

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À l'ère de la mondialisation, on admet souvent que les élites politiques se voient aujourd'hui disputer leur pouvoir de décision et leurs privilèges par celles issues du monde des entreprises. Il est vrai que la gestion de la diversité culturelle dans les entreprises invite à discuter « l'universalisme » de nouveaux managers internationaux, à poser la question de leur appartenance à un même univers culturel. Les stratégies des firmes multinationales reposent en effet de plus en plus sur des processus de socialisation de leurs membres qui cherchent à développer et à renforcer une culture « globale » d'entreprise, sans mettre en péril les cultures des filiales locales. Des fonctions d'« ambassadeur d'entreprise » sont assignées à une nouvelle génération de cadres internationaux dont la mission sera de jouer un rôle efficace d'interface entre siège et filiales, comme entre filiales elles-mêmes, une fois qu'ils seront bien « imprégnés » de la culture de l'entreprise comme des particularismes des différents marchés. Le processus par lequel ces cadres internationaux continuent à s'approprier l'esprit de la communauté à laquelle ils appartiennent (socialisation primaire qui renvoie à une dimension subjective de l'ethnicité) et, en même temps, s'identifient à des rôles professionnels en apprenant à les jouer de manière personnelle et efficace, hors de leur contexte culturel d'origine, est un objet d'étude fécond. Cette question a été le plus souvent évoquée en termes d'assimilation mécanique aux valeurs de l'entreprise ou de dualité identitaire insurmontable pour le salarié. Loin de cela, les modalités de socialisation de cadres internationaux d'Alpha illustrent un type d'intégration difficile et qui se manifeste en une multiplicité d'expériences liées à l'international. Derrière l'immédiate « adhésion » réclamée par les instances dirigeantes, s'opère, au cours de la mobilité internationale, un travail réflexif qui s'effectue entre la subjectivité du manager, son rapport à ses origines, et l'objectivité de son rôle social. À un niveau individuel, être un cadre international, c'est une manière particulière de vivre l'expérience interculturelle, ou plutôt, plusieurs manières de vivre des stratégies de l'identité liées à la manipulation de son ethnicité dans un contexte de forte mobilité géographique et fonctionnelle. Cet article démontre que la socialisation des cadres internationaux ne se définit pas à travers une même culture mondiale qui ferait disparaître les enracinements ethniques et les différences nationales. Il existe moins une « culture transnationale des élites » que l'entretien (volontaire) d'un rapport distancié et complexe aux identifications ethniques et nationales. Mots clés : management interculturel, identité, ethnicité, universalisme.
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Résumé

À l'ère de la mondialisation, on admet souvent que les élites politiques se voient aujourd'hui disputer leur pouvoir de décision et leurs privilèges par celles issues du monde des entreprises. Il est vrai que la gestion de la diversité culturelle dans les entreprises invite à discuter « l'universalisme » de nouveaux managers internationaux, à poser la question de leur appartenance à un même univers culturel. Les stratégies des firmes multinationales reposent en effet de plus en plus sur des processus de socialisation de leurs membres qui cherchent à développer et à renforcer une culture « globale » d'entreprise, sans mettre en péril les cultures des filiales locales. Des fonctions d'« ambassadeur d'entreprise » sont assignées à une nouvelle génération de cadres internationaux dont la mission sera de jouer un rôle efficace d'interface entre siège et filiales, comme entre filiales elles-mêmes, une fois qu'ils seront bien « imprégnés » de la culture de l'entreprise comme des particularismes des différents marchés. Le processus par lequel ces cadres internationaux continuent à s'approprier l'esprit de la communauté à laquelle ils appartiennent (socialisation primaire qui renvoie à une dimension subjective de l'ethnicité) et, en même temps, s'identifient à des rôles professionnels en apprenant à les jouer de manière personnelle et efficace, hors de leur contexte culturel d'origine, est un objet d'étude fécond. Cette question a été le plus souvent évoquée en termes d'assimilation mécanique aux valeurs de l'entreprise ou de dualité identitaire insurmontable pour le salarié. Loin de cela, les modalités de socialisation de cadres internationaux d'Alpha illustrent un type d'intégration difficile et qui se manifeste en une multiplicité d'expériences liées à l'international. Derrière l'immédiate « adhésion » réclamée par les instances dirigeantes, s'opère, au cours de la mobilité internationale, un travail réflexif qui s'effectue entre la subjectivité du manager, son rapport à ses origines, et l'objectivité de son rôle social. À un niveau individuel, être un cadre international, c'est une manière particulière de vivre l'expérience interculturelle, ou plutôt, plusieurs manières de vivre des stratégies de l'identité liées à la manipulation de son ethnicité dans un contexte de forte mobilité géographique et fonctionnelle. Cet article démontre que la socialisation des cadres internationaux ne se définit pas à travers une même culture mondiale qui ferait disparaître les enracinements ethniques et les différences nationales. Il existe moins une « culture transnationale des élites » que l'entretien (volontaire) d'un rapport distancié et complexe aux identifications ethniques et nationales. Mots clés : management interculturel, identité, ethnicité, universalisme.

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Auteur(s) Pierre Philippe
Numéro 3
Pages De 55 à 0
Année de publication 2004
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